Théorie des besoins de McClelland : trois besoins, pas une pyramide

La théorie des besoins de David McClelland explique la motivation au travail par trois besoins acquis au fil de la vie : l’accomplissement, l’affiliation et le pouvoir. Contrairement à la pyramide de Maslow, ces besoins ne sont pas hiérarchisés : chacun les possède à des degrés différents, et c’est le besoin dominant qui oriente le comportement. Cette page présente chaque besoin, la façon dont McClelland les mesurait, ce que ses études disent du management et comment en tirer des repères concrets.

L’essentiel en quatre points :

• Il n’y a pas de « pyramide de McClelland » : la théorie décrit trois besoins non hiérarchisés, souvent confondus avec les cinq niveaux de Maslow.
• Des besoins acquis : ils se développent avec l’expérience et la culture, ce ne sont pas des traits innés.
• Un besoin dominant par personne : accomplissement, affiliation ou pouvoir, avec de fortes différences d’un individu à l’autre.
• Un résultat utile au manager : dans une étude de 1982, les managers qui réussissent à long terme combinent un besoin de pouvoir modéré à élevé, un besoin d’affiliation faible et une forte maîtrise de soi.

Pyramide de McClelland ou de Maslow : pourquoi la pyramide est un mythe

Vous avez peut-être cherché « pyramide de McClelland ». L’expression est courante, mais inexacte : il n’y a pas de pyramide chez McClelland. La confusion vient de la pyramide d’Abraham Maslow, qui classe les besoins en niveaux : on ne se soucie de son épanouissement qu’une fois les besoins de sécurité satisfaits.

David McClelland propose une autre lecture, celle des besoins acquis. La motivation n’est pas une échelle à gravir, mais un ensemble de trois moteurs que chacun possède à des degrés divers, façonnés par l’expérience et par la culture.

Qui était David McClelland ?

David McClelland est un psychologue américain, né le 20 mai 1917 à Mount Vernon (État de New York) et mort le 27 mars 1998. Docteur en psychologie expérimentale de l’université Yale (1941), il enseigne à Harvard de 1956 à 1987, puis à l’université de Boston.

Ses principaux ouvrages sont The Achievement Motive (1953), The Achieving Society (1961), qui popularise la théorie des besoins, Power: The Inner Experience (1975) et Human Motivation (1987). Dans un article de 1973, « Testing for Competence Rather than for Intelligence », il plaide pour évaluer des compétences plutôt que l’intelligence mesurée par des tests, un travail qui a contribué au développement des approches par compétences en ressources humaines. Il a aussi fondé le cabinet de conseil McBer, actif de 1965 à 1989.

Les trois besoins de la théorie de McClelland

Chaque collaborateur combine ces trois moteurs, et l’un d’eux domine généralement. Les points de vigilance ci-dessous sont des repères de manager, pas des résultats de recherche.

Le besoin d’accomplissement (nAch)

Le besoin d’accomplissement (need for achievement) est le désir de réussir, de maîtriser une compétence et d’atteindre des standards élevés. Selon les travaux de McClelland, les personnes chez qui il domine choisissent des tâches de difficulté modérée : assez exigeantes pour représenter un défi, assez accessibles pour que leur compétence personnelle fasse la différence. Elles évitent aussi bien les tâches trop faciles, qui n’apportent aucune satisfaction, que les défis presque impossibles.

• Ce qui motive : dépasser des standards, résoudre des problèmes complexes, recevoir un retour d’information rapide et factuel.
• Point de vigilance : ces profils ont du mal à décrocher. Surveillez les signes de burnout.

Le besoin d’affiliation (nAff)

Le besoin d’affiliation (need for affiliation) est le désir d’entretenir des relations sociales chaleureuses et harmonieuses. Les personnes concernées recherchent l’appartenance à un groupe et préfèrent la coopération à la compétition.

• Ce qui motive : se sentir intégré, collaborer, préserver la bonne entente.
• Point de vigilance : dans le profil de leader décrit par McClelland et Boyatzis, le besoin d’affiliation est faible. Un manager très attaché à l’harmonie peut avoir plus de mal à recadrer un collaborateur ou à prendre une décision impopulaire.

Le besoin de pouvoir (nPow)

Le besoin de pouvoir (need for power) est le désir d’avoir de l’impact sur les autres et sur le cours des événements. McClelland en distingue deux formes, ce qui change tout pour le leadership :

• Le pouvoir personnel : chercher à dominer les autres pour atteindre ses propres objectifs.
• Le pouvoir socialisé (ou institutionnel) : chercher à organiser les efforts des autres au service d’un but collectif, en tenant compte d’eux. McClelland considère les managers qui l’expriment comme plus efficaces que ceux guidés par le pouvoir personnel.

Comment McClelland mesurait ces besoins

Il utilisait le test d’aperception thématique (TAT) : on montre à la personne des images ambiguës et on lui demande de raconter une histoire pour chacune. Des évaluateurs formés relèvent ensuite dans les récits les thèmes d’accomplissement, d’affiliation et de pouvoir. C’est un test projectif, dont la fiabilité entre évaluateurs peut être faible lorsque l’interprétation est subjective.

Un manager ne passe pas ce test en entretien. Les profils qu’il déduit d’un comportement observé restent donc des hypothèses.

Ce que disent les études sur le management

L’étude la plus citée est celle de David McClelland et Richard Boyatzis, publiée en 1982 dans le Journal of Applied Psychology (volume 67, pages 737 à 743). Elle suit des managers d’AT&T sur plusieurs années :

• le « profil de motivation du leader » (leadership motive pattern), qui associe un besoin de pouvoir modéré à élevé, un besoin d’affiliation faible et une forte maîtrise de soi, prédit la réussite managériale 8 et 16 ans plus tard ;
• le besoin d’accomplissement prédit la réussite aux niveaux de management inférieurs, mais pas aux niveaux supérieurs, où ce qui compte est la capacité à diriger plutôt que la contribution individuelle.

L’accomplissement aide donc à réussir comme contributeur individuel, mais il ne suffit pas pour diriger.

Repérer le besoin dominant d’un collaborateur : des repères, pas un test

Sans TAT, un manager ne peut qu’observer et poser des questions. Les pistes suivantes sont des hypothèses de travail, qu’aucune étude n’a validées comme méthode d’évaluation.

• Accomplissement : la personne parle de résultats, d’objectifs et de délais (« J’ai terminé », « L’objectif est… ») et demande un retour précis sur son travail.
• Affiliation : elle parle de l’équipe, de l’ambiance et de cohésion (« Nous avons constaté », « L’équipe pense… »).
• Pouvoir : elle parle d’influence, de décisions et de stratégie (« J’ai convaincu », « Il faut décider… »).

Une question de mise en situation peut ouvrir la discussion, plutôt que « Quelles sont vos motivations ? » :

Imaginez que vous avez un projet complexe à rendre demain. Préférez-vous vous isoler pour le finir parfaitement (accomplissement), réunir l’équipe pour réfléchir ensemble (affiliation) ou déléguer les tâches pour superviser la stratégie globale (pouvoir) ?

Il n’y a pas de bonne réponse : elle indique une préférence, qui reste à confirmer dans la durée.

Adapter son management au contexte de travail actuel

Les pistes qui suivent appliquent la théorie à des situations courantes. Ce sont des idées à tester, pas des résultats d’études.

Le télétravail

À distance, un profil orienté accomplissement peut apprécier de travailler sans interruption, alors qu’un profil orienté affiliation peut avoir besoin de contacts informels. Pour ce dernier, commencez la visioconférence par quelques minutes d’échange avant d’aborder le travail. Pour le premier, envoyez un ordre du jour précis avant la réunion.

Indicateurs, gamification et intelligence artificielle

Les tableaux de bord de performance en temps réel donnent un retour rapide, qui correspond au besoin des profils d’accomplissement. Pour les profils orientés pouvoir, des rôles visibles (mentor, référent, présentation à l’équipe) peuvent répondre au besoin d’influence.

Génération Z et sens du travail

Certains observateurs soulignent l’importance que les jeunes générations accordent à l’impact de leur travail, par exemple sur la société ou le climat (RSE). Si c’est le cas, on peut y voir une forme de pouvoir socialisé, mais il s’agit d’une interprétation, pas d’un résultat de recherche. Pour approfondir le rapport au travail de la génération Z, voir notre article dédié.

Les limites de la théorie

• La mesure : le TAT repose sur l’interprétation d’évaluateurs, et sa fiabilité entre évaluateurs peut être faible.
• Un besoin dominant n’est pas une étiquette : chacun combine les trois besoins, et ils évoluent avec l’expérience puisqu’ils sont acquis.
• Le niveau de responsabilité : le besoin d’accomplissement ne prédit pas la réussite aux niveaux de management supérieurs.
• Le contexte : ces travaux ont été menés dans un contexte occidental. Dans des équipes multiculturelles, vérifiez ce que signifient l’accomplissement et l’affiliation avant de transposer ces profils.

Passer à la pratique en trois étapes

1. Listez vos cinq collaborateurs clés.
2. Notez pour chacun le besoin qui semble dominer d’après son comportement récent, comme une hypothèse et non comme une étiquette.
3. Lors du prochain entretien individuel, parlez résultats, équipe ou influence selon le profil, observez la réaction et ajustez.

Exemple : un ingénieur très orienté accomplissement peut préférer de meilleurs outils à un titre de directeur. Lui proposer un poste de pouvoir uniquement pour le récompenser risque de manquer sa cible.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que la théorie des besoins de McClelland ?

C’est une théorie de la motivation selon laquelle chaque personne est animée, à des degrés divers, par trois besoins acquis : l’accomplissement, l’affiliation et le pouvoir. Le besoin dominant oriente les comportements et les préférences au travail.

Existe-t-il une pyramide de McClelland ?

Non. Les trois besoins de McClelland ne sont pas hiérarchisés. L’expression « pyramide de McClelland » vient d’une confusion avec la pyramide de Maslow.

Quelle est la différence entre McClelland et Maslow ?

Maslow décrit cinq niveaux de besoins innés, qu’on satisfait dans l’ordre. McClelland décrit trois besoins acquis, sans ordre, dont l’un domine chez chaque individu.

Comment identifier le besoin dominant d’un collaborateur ?

McClelland utilisait le test d’aperception thématique (TAT). En entreprise, un manager peut observer ce dont la personne parle spontanément (résultats, équipe, influence) et poser des questions de mise en situation, en gardant à l’esprit que le résultat reste une hypothèse.

Quel besoin caractérise les bons managers ?

Dans l’étude de McClelland et Boyatzis (1982), les managers qui réussissaient à long terme avaient un besoin de pouvoir modéré à élevé, un besoin d’affiliation faible et une forte maîtrise de soi. Le besoin d’accomplissement prédisait la réussite aux niveaux inférieurs, pas aux niveaux supérieurs.

Qui était David McClelland ?

Psychologue américain (1917-1998), docteur de Yale, professeur à Harvard de 1956 à 1987. Il est l’auteur de The Achieving Society (1961) et le fondateur du cabinet McBer.

Sources

Informations vérifiées le 4 octobre 2026 sur les pages suivantes :

• Wikipédia : David McClelland et version anglaise (dates, ouvrages, carrière)
• Wikipédia : Need for achievement et Need for power (tâches de difficulté modérée, TAT, pouvoir personnel et socialisé)
• McClelland, D. C. et Boyatzis, R. E. (1982), « Leadership motive pattern and long-term success in management », Journal of Applied Psychology, vol. 67, p. 737-743

Pour aller plus loin : le chapitre consacré à David McClelland dans Les grands auteurs en entrepreneuriat et PME (Cairn.info).